【新創園地專欄-邱重威】新創企業邁向獲投之路會遭遇的小坎坷

近半年多來,全國創新創業總會新事業部邱重威主任透過協助20餘家新創企業建立市場鏈結與資金輔導的歷程,將新創企業遇到到60個問題歸納納出七大問題類型,包含:創業股本形成,投資人類型,生產成本的問題,專利區別的問題與預防,商品銷售的問題,商業模式的問題,關注的問題等,特別撰寫“新創企業邁向獲勝投之路會遇到的小坎坷”一文,提醒創業者註意與應對,期望新創企業能跨越創業中的應對,邁向成功之路。

今年度,筆者有個機緣,接手20餘家新創企業輔導/協處,協助這20餘家新創企業去鏈結市場與資金,並在這個過程中詳實地記錄。 ,茲整理這些紀錄,勾勒出新創企業的60個問題。透過本次邀稿,再盤點了這60個新創企業問題,消除識別企業信息,按照產銷人發財等構面,將新創公司如此重複發生,或者發生了就要整個整個掉掉重練的問題整理出來,撰寫成為此處。之所以稱為小坎坷,不是真的這些坎坷很小,甚至當創業者跨大步邁出,再回頭看的時候,這些小坎坷突破作為創業成功者身上的皮膚抹滅不去的光榮痕跡。

為了避免造成邀請稿單位的介入,筆者還是申明一件事情,以下觀點為個人結合台灣投資人及新創業者觀點,與邀稿單位無關,若有不同觀點,歡迎提出打臉。

我們看到的第一個問題,在一開始創業就會遇到,就是股本形成。在這20餘家企業中,能夠預測未來具有投資價值的,約莫不會超過5家,但在這5家中,就有2家所採用的模式為低面額及高股數。當然在公司法修訂之後,筆者認為這是一種具有彈性的作法,新創企業成立人在股本形成的當下考量,會舉辦“在無法拉高資本額的情況下,未來很容易被後續投資者替換股權,而造成持股比率過低”;或者是“在未來增資,以低面額情況下,即使溢價發行,某些價格也比較容易說服潛在的投資人投資”的觀點,但是看在習慣運用10元面額增長的投資人觀點,他們會認為“價格低,以低資本轉化成高額的股數,感覺創立人在創業初期只想賺資本利得,而不真的有心經營企業創造股東利益”而作罷。

對於投資人而言,他們想要投資的對象,當然希望能夠專注於事業發展本質上,而不一開始就在股權結構上著墨;而且對於新創業者所擔心的替代分配的考量,其實還有其他許多做法,包含達到預期時可採取附買回,經營團隊優先認購等,以平等對賭的方式,進行股權結構上調整,投資人還可以了解創業者對自己創業是否具有信心。

我們看到的第二個問題,在今年度特別明顯,有例外的新創業者寧願找財務型投資人,也不願意找策略型投資人。在創業初期,希望尋求財務型投資人,希望減少投資人干預,但在筆者的經驗中,這犯了兩個假設錯誤:(1)認為財務型投資人干預干預;(2)自己不需要除資金外的資源。這可能跟某些失敗創業者的經驗有關,卻他們搞錯了一點,不是錯在找策略型或財務型投資者,而是根本找錯投資人。

然而,有趣的是,我們看到每個說要財務型投資人的新創企業,卻都希望一個不相關的潛在策略型投資人,能夠提供手上的產業人脈資源。

我們看到的第三個問題,就是生產成本的問題。在這20餘家企業中,僅有1家企業,商品成為今年度群募集平台募集資金額最高的項目之一,這其實對政府補助計畫是一個相當大的亮點。然而由於在商品設計時未試量到生產的脆弱與成本,而造成生產材料成本與加工費用高,導致毛利不足;且由於毛利不足,因此實體通路分潤低,且商品在群募平台熱銷是靠大量的語音素材能夠傳遞商品價值,因此實體傳遞銷售意圖低,即使願意,也難以推動。也就是,當我們商品獲致市場極大的迴響時,可能不在於原來的業者不知道可以進行,而在於原來的業者知道由此會產生衝突。

另外,新創業者在委外生產策略可能針對不同組件會尋求不同代工廠商進行生產,單一單一代工廠商生產不出,而導致擴展延期。然而,在生產數量已經不足狀況下,分割委外代工訂單,會無法建立主力協力廠商,廠商配合度低,無法快速解決生產端問題,品質無法歸結至單一廠商,且代工廠商也不願意以價格接受承兌,反而弊多於利。

我們看到的第四個問題,就是專利的問題。在這20餘家企業中,大約有5家企業具有一定的技術領先優勢,而其中3家企業商品開發速度,相較於同業,速度異常快速,,然深究其原因,會發現其中2家新創企業,與過去團隊所屬企業處理的商品同質性高,即使新創企業認為已規避了前者專利,但還是會引發專利訴訟的擔憂考慮。然而,從投資人觀點,首先必須釐清專利上是否有替代,除非沒有糾正,也要評估內部公司提出指出告訴時,是否能夠因應應對官員司訴訟及可能採取假扣押等動作,會不會影響公司商譽及商品銷售;另外,在財務上也應該編列部分預算,作為修改公司預計損失備抵(若有更專業的會計用語歡迎指正)。

我們看到的第五個問題,就是商品銷售的問題。在這20餘家企業中,大約在市場銷售上可以按照自己的發展進程的,只有其中7家企業,其他全部都有銷售問題。銷售的問題涉及太廣,有可能是未鎖定目標客群;未進行客群分析,包含任務,痛點及收益;產品商品化程度不足;定價太高未考量整體採購行為,太低未考量中間推廣費用;無適當通路,展演使用情境等。然而,在其中,筆者覺得最大的問題在於,新創業者都寧願先花錢把商品/服務帶來,而不願意花錢(花時間)先預測市場規模,了解客戶需求剛性,評估需要通過由哪些途徑與客戶互動,如何建立客戶關係,還有市場上有多少的競爭者。不先預測市場規模,就不知道未來的可能成長動能;不先了解客戶需求剛性,就不知道東西要怎樣訴求;而不先了解市場上有多少的競爭者,就不知道會遇到怎樣的推廣競爭力。

然而,常常看到新創業者自詡提出破壞式創新商品,認為這是一個新市場新產品,殊不知這是最不可能推動成功的。甚至在舊市場推出新產品,在製造過程中,如果上游材料是單一來源(single source),沒有替代品,經常都難以推動,筆者發現,後進者唯有先達成目標規格,建立信任感之後,才能夠進行創新商品的推動。

我們看到的第六個問題,就是最終商業模式是否能夠開始轉動,轉動需要花多少資源,而且這個商模循環是否為正向循環,且商模越轉越快,越轉較少,但成本與費用卻僅是部分成長,其中最需要注意的就是“後果”在哪?

在初期發展,積極的新創業者因為倖存,都會發展許多專案,成為專案類型(項目基地)營收企業,但除取得營收外,新創業者也必須思考未來發展方向。將現有專案服務首次推出標準化商品,同時依據最大公因數法則,將多個客戶需求簡化商品訴求,提升客戶的接受度,有助於將營收模式調整成為產品基礎。

建議新創業者只能問一個問題,那就是“我能不能再聚焦”;而不是一再解釋“我這是在聚焦策略下加工的嘗試”。但聚焦是個新創業者的最難的必修課題,往往都要發散後才知道怎樣收斂。

以上,是筆者個人在過去半年中,協處新創企業所獲得的歸納,可能尚未觸及如何呈現包裝企業,或者如何進行財務預測,有機會在下一次專文合併,但對於筆者而言,投資是一種信任,更是一種邊緣分,獲得投資不是結果,而只是一個過程,聰明的新創業者,應該思考的是,如何透過投資,取得企業所需的發展資源才對。

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